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Johannes Faupel

Die wahre Geschichte vom (fast) problemlosen Change-Prozess im Unternehmen

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Johannes Faupel
Die wahre Geschichte vom (fast) problemlosen Change-Prozess im Unternehmen

Wissen Sie, warum und woran Umstrukturierungen scheitern? In der Regel liegt das daran, dass die Beteiligten nicht verstehen, wofür sie etwas ändern sollen. Sie sehen nicht, was herauskommen soll. Im Zweifelsfall kämpfen Menschen dafür, dass alles bleibt, wie es ist. Widerstand ausgerechnet von denen, die Sie für den Change brauchen? Das kann nichts werden. Hier ist der Ansatz, wie Sie Ihren Change-Prozess so aufsetzen, dass Sie die Beteiligten mitnehmen. 

Berater-Bling-Bling ist eine Change-Bremse

Schlagwörter wie Change, Agile Teams, Scrum, Product Owner wirken oft wie Marketing- und Berater-Bling-Bling. Oft sind sie es wirklich. Begriffe bleiben bedeutungslos, so lange sie nicht mit Leben gefüllt sind. Die folgenden Zitate programmatisch wirkender Formeln zeigen, warum es sich um Worthülsen handelt, mit denen keiner etwas anzufangen weiß. 

„Wir müssen uns neu aufstellen. Es muss etwas passieren. Einer muss der Product Owner werden. Ein anderer der Scrum-Master. Wir brauchen eine Phase des Aufbruchs, um über die Instabilität zu einer neuen Stabilität zu finden. In vier Wochen ist Kick-off.“

So steht es in den Lehrbüchern oder in einschlägigen Ratgebern auf Websites. Das alles nützt Ihnen für Ihren Change Prozess so gut wie ... nichts.

Vorbehalte der Projektbeteiligten abbauen

image.pngGibt es für Ihren Change-Prozess ein klares Zielbild in den Köpfen der Beteiligten?

Software-Migration, Digitalisierung, Unternehmensfusion, Sortimentsumstellung, Website-Relaunch: So lange man den Eindruck hat, Ihr Change-Prozess erfordert – im übertragenen Sinn – den Umzug auf einen anderen Kontinent, werden viele im Unternehmen dafür sorgen, dass alles so bleibt, wie es ist. Das ist schließlich sicher. Das Bisherige wird so lange verteidigt, bis das Kommende erkennbar ist. Und attraktiv.

Am „Geht-nicht-Block“ vorbeidenken

image.pngAm Geht-Nicht-Block vorbeidenken

Nicht der Weg ist hier das Ziel – das Ziel zeigt den Weg

Das Ziel zeigt den Weg. Und zwar vom Ziel aus. Wer ein klares Bild von dem Zustand entwickelt, den er für sich oder sein Unternehmen erreichen will, wird zum Visionär (von lat. videre = sehen).

Wie soll das gehen?

Wie baue ich ein mit anderen teilbares Bild von der Zukunft auf?

Wenn ich will, dass das Ziel eines Change-Prozesses innerhalb des Unternehmens bzw. der Organisation verstanden und geteilt wird, brauche ich eine Bildsprache, die zu den inneren Bildern der Personen passen, die ich anspreche. In einem Technologieunternehmen werde ich ein anderes Zielbild benötigen als in einer NGO, in einem Krankenhaus wieder ein anderes als in einer Bildungseinrichtung.

Zuerst muss ich mich also orientieren, wo die möglichen Betrachter meines Bildes stehen. Wer mit seiner Software am Arbeitsplatz zufrieden ist und seine derzeitigen Umsätze für das Ende der Fahnenstange hält, dem brauche ich nicht mit Bildern zu kommen, die seine Software als veraltet und seine Umsätze als ausbaufähig beschreiben. Arbeitnehmer, die eine Software-Migration mitmachen sollen, brauchen eine klare Nutzenkommunikation. Aus dieser muss erkennbar sein, warum es sich auszahlt, in einer Übergangsphase eine Zeit von Instabilität in Kauf zu nehmen.

image.pngWas sehen die Betrachter eines Zielbildes? Wo stehen sie? Welche Blickwinkel muss ich beachten?

Warum muss mein Zielbild mit anderen teilbar sein?

Das ideale Zielbild ist so stark, dass einer es dem anderen zeigt, es weitererzählt. Im Idealfall gewinnen wir die Belegschaft unserer Unternehmung dafür, ihre Unternehmenskommunikation selbst zu gestalten.

Beispiel neue Website: worauf kommt es beim Relaunch an?

Beim Relaunch geht es nicht um den Relaunch. Viele Websites entstehen, weil Menschen nach dem Luftfilterprinzip handeln. Nach einer gewissen Laufzeit müssen Filter gewechselt werden.

So müsste das also auch beim Design von Websites sein. Zumindest begegnet uns dieses Denkmuster immer wieder. Tatsächlich ist der Relaunch zwar eine Menge Arbeit, aber nicht die Hauptsache bei einem Change. Der Relaunch ist ein Transportmittel.

Woran orientieren sich viele Webdesigner und Planer beim Relaunch?

Üblicherweise sehen sich Webverantwortliche an, wer sich auf den ersten Seiten der SERPs wie präsentiert. Aus der Art der Darstellung der Websites dort wird auf die Suchintention geschlossen. Wer „Filter Bubble“ gelesen hat, erkennt das Bubble-Denken. Google zeigt auf der Seite 1 das, was der Algorithmus als hypothetische Suchintention errechnet. Natürlich kann er nicht in die Köpfe der User sehen. Auf der Basis der Berechnung einer Maschine erstellen also Webdesigner eine neue Website. Man kann die Skyscraper-Technik anwenden, sicherlich. Man kann vieles ein wenig anders machen als die anderen. Doch die meisten Websites auf den ersten 10 Plätzen gleichen einander in den wesentlichen Punkten.

Kaum einer traut sich etwas

Weltmarken wie Apple haben sich etwas getraut. Sie haben viel riskiert und dabei viel richtig gemacht. Die Marke selbst war der Change für die Käufer der Produkte. Das Erlebnis stand im Mittelpunkt – nicht der Weg dorthin, nicht die technischen Daten oder andere Umstände, auf die Ingenieure gerne hinweisen würden, übrigens zu Recht. Doch technische Daten sind wenig aufregend. Wer dieses Prinzip – ohne natürlich Apple kopieren zu wollen – auf seine eigene Organisation anwendet, kann seine Belegschaft begeistern.

Was können wir umsetzen wie niemand sonst auf dem Markt?

Diese Frage führt unweigerlich zu USP-Formulierungen. Und glauben Sie mir: Es gibt immer einen USP, auch wenn er sich „nur“ in einem kleinen Ausstattungsdetail oder einem bislang unbeachtet gebliebenen Standortmerkmal des Unternehmens zeigt. Nehmen wir beispielhaft ein Technologieunternehmen, das sich besonders durch Engineering und tailormade Design einen Namen machen will. Dieses Unternehmen darf nie über Preise diskutieren – es sollte auch keine Regale oder Portfolio-Auszüge in den Vordergrund stellen. Wer sich durch zukunftsorientiertes Arbeiten auszeichnet, sollte nicht die Vergangenheit zitieren. 

Dieses Change-Prinzip gilt im Web und überall

Das Change-Prinzip des „Wie sonst keiner“ sollte nicht nur beim Relaunch einer Webseite gelten. Meistens können wir jedoch folgendes Phänomen beobachten:

  • Unternehmen und Organisationen wollen einerseits innovativ sein, doch sie orientieren sich oft am Mainstream.
  • Die Verantwortlichen trauen sich oft nur ein Stück weit von dem weg, was es schon gibt. Sie folgen den vermeintlich sicheren Pfaden, die andere ihnen vorgeben. Das verhindert Veränderung.

Deshalb sehen viele Websites auf der ersten Seite der SERPs ähnlich aus.

Deshalb gleichen die meisten heutigen Autos einander.

Deshalb macht die Medizin weniger große Fortschritte als es möglich wäre.

Deshalb gibt es so große Hygieneprobleme speziell in deutschen Krankenhäusern.

Menschen sagen „neu“, denken aber „alt“.

Das erste Zielbild ist meistens nicht ausreichend

Das nächstbeste Zielbild wirkt oft zwar verführerisch passend, doch es kann sich als Illusion herausstellen: als Versuch, sich die Kopie des schon Vorhandenen selbst zu verkaufen.

Entscheidend für das Herausarbeiten eines Unterschiedes ist daher die Infragestellung des Bestehenden:

  • Ist unser Design das beste Design, das wir weltweit erschaffen können?
  • Ist unser Service durch niemand mehr zu überbieten?
  • Könnte unsere Sicherheitstechnik als globaler Standard definiert werden?

Wenn Sie Fragen wie diese noch nicht mit Ja beantworten können, dann fragen Sie sich:

Wenn wir (Zustand X) heute noch nicht erreichen können, wie werden wir es morgen erreichen?

Damit ist ein Platzhalterbild in der Welt. Ab hier beginnen Suchprozesse, an denen sich alle im Team oder in der Organisation beteiligen können.

So gelingt Ihr Change-Prozess

Wenn er bisher nicht gelungen sein sollte: hier ist die wahrscheinliche Ursache. Der Mensch reagiert mit gutem Grund ablehnend, mindestens aber zurückhaltend im Umfeld von unklaren Bedingungen. Das dürfte schon auf die ersten Gehversuche der Menschheit zurückgehen. Mit Orientierung hingegen setzen sich Menschen in Bewegung. Daher:

Beginnen Sie Ihren Change-Prozess, noch bevor Sie mit ihm anfangen. Laden Sie alle Personen ein, die Sie für den Change-Prozess benötigen. Setzen Sie ihnen also nicht eine Truppe von „Experten, die sich mit allem auskennen“ vor. Das kommt nicht gut an. Die wahren Spezialisten für ein Fachgebiet sind die vom Change-Prozess betroffenen Personen. Diese brauchen Sie unabdingbar, damit der Change gelingt. 

Erklären Sie die gesamte Belegschaft bzw. die Abteilung, die den Change gestalten soll, zu Schlüsselpositionen. Sie sind es, die ihren Geist, ihre Haltung und ihr Handeln auf etwas Neues einstellen sollen.

Fragen Sie. Fragen Sie die Menschen, was sie an ihrer Arbeit, ihren Werkzeugen und Abläufen schätzen. Dokumentieren Sie das sorgfältig. Das hilft zu verhindern, dass sich eine Angst ausbreitet, es könnten Unkundige manch bewährten Prozess auf den Kopf stellen oder gleich ganz abschalten. Wenn strukturelle Veränderungen nötig sind, beziehen Sie Ihre Belegschaft mit ein.

Lassen Sie Listen anfertigen und starten Sie Umfragen. Machen Sie es zum erklärten Ziel, das Bewährte beizubehalten und im Rahmen des technisch Möglichen weiterzuentwickeln. 

Wie Zwerge auf den Schultern von Riesen

Bringen Sie Ihren Respekt für die Leistung, die Errungenschaften und die Arbeitsweise der Belegschaft dadurch zum Ausdruck, dass Sie folgenden Satz zitieren. Er stammt von Bernhard von Chartres:

„Wir sind wie Zwerge auf den Schultern von Riesen, die weiter sehen können als die Riesen selbst.“ 

Damit dokumentieren Sie einerseits die Demut gegenüber denen, die Sie in eine Phase des Übergangs begleiten; andererseits zeigen Sie, dass Sie zu einer Metaperspektive einladen, aus der heraus alle ein Stück weiter blicken können. So können Sie sich auf Ziele einigen, die außerhalb des aktuell Sichtbaren liegen. Auf diese Weise nehmen Sie die Zweifler und Skeptiker mit. Gut, dass es diese gibt, möchte ich noch hinzufügen. Sie fordern uns heraus – und sie fordern uns dazu auf, immer wieder zu fragen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg - und was ist gleich wieder unser Ziel?

Johannes Faupel
Pro

Stellt hervorragende Fragen und gibt brillante Antworten.

I'm offering Marketing Concepts (B2B), Copywriting and Systemic Counselling. The main benefit for my customers is: Change of mind and behavior patterns.

Für meine deutschsprachigen Kunden: Marketingleiter von Hidden-Champion-Unternehmen kennen mich als systemisch-kreatives Konzeptioner-Urgestein.
Bevor ich PR- und Werbetexte über Themen und Produkte aus dem B2B (überwiegend Mittelstand) schreibe, will ich die Gabelstapler fahren und die Werkzeuge nutzen, um die es geht. Beim Schreiben der Texte kalkuliere ich mit ein, wie sie Online in den Index und bald stabil auf Seite 1 gelangen. Schon immer habe ich mich darauf konzentriert, in Sachen Marketing und Marketingtechniken den Stand der Technik zu kennen und nutzen zu können.

2020 ist „Burnout-Prävention und -Intervention im Marketing“, mein systemisches Fachbuch bei Springer Gabler (burnoutfachbuch.de) erschienen. In diesem Buch bringe ich die Themen Marketing und Selbstmanagement zusammen und entwickle neue Aspekte. Für Marketingverantwortliche, für Beratungsinteressierte, für Menschen, denen daran gelegen ist, im Marketing erfolgreich zu sein und dabei gesund zu bleiben.
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